时间如梭，2011年过去一半,在大家的共同努力下，宏纺厂在各方面都得到了不同程度的提高，宏纺上半年生产产值1300多万，完成年度计划的42.3%，因为前期的投入以及人员的增加，造成工人工资，管理成本上升，第一季度工厂出现较大的亏损，但经过4、5、6三个月的努力，工厂已扭亏为盈，与去年同期对比产值递增34.5%。客人一次查货合格率为 94 %，半年人事招聘净增 200人，总人数为 767人。下面将针对以上的情况作以下分析：

1、 根据精益生产的特性，从生产计划入手，加大对裁床、车间、尾部生产前期计划的调控，灵活安排协调生产，提高了生产计划与产能相结合的有效性。

2、 为解决客户投诉成衣串色、串码及数量不对的问题，对尾部扫描系统进行升级，将真维斯、凌致等客人也可以通过扫描系统生产，运作几个月的效果不错。

3、 为了彻底解决尾部掉衣服及现场生产需要，将全厂的监控设备进行更新换代，尾部的监控覆盖全范围，任何一个角落都可以看得清清楚楚；车间方面就可以看到每一条线的生产现场，通过这些监控，我们可以直接在电脑上看到部门的运作情况，发现什么情况可以第一时间通过电话去落实解决。

4、 1-6月份招聘人员后，从上一年9个组扩充到12个组，其中3、9、12这三个组新入职的员工未能达到正常的水平，已在政策上倾斜，除了平车线相对薄弱外，专车线到6月份基本上已形成生产力，确保年底将这3个组培养到常规组的实力，相信界时产能会进一步的提高。

5、 充分发挥IE部的功能，从计划、产前编排、工夹具运用、时间浪费、款式分类、定线生产入手，尽量满足精益流水生产要求，坚持线外转款、平、冚钑分线生产的运作方式提高了员工收入减少了生产过程的时间浪费。

6、 在去年底引入了ISO的质量管理体系，经过近半年时间的准备，在大家的共同努力下，于6月24日顺利通过，计划7月中旬可以拿到证书，后面要重点跟进各项表格的填写及使用，通过ISO质量管理系统来提高工厂的管理水平。

7、 尾部是宏纺最后的把关部门，也是压力最大的部门，特别是今年车间人员增加后，产量得到进一步的提高，尾部长期积压，如何减小尾部在流通方面的环节成为关注的重点，特别是大烫划位烫衣及找查货板问题。针对以上情况，工厂作出了以下调整，由厂长和QC主管每天不定期的抽查烫衣尺寸，如质量不行的，将取消从早上到检查时的数量，起到了一个较好的监督作用。至于查货板方面，将4位二级品管人员的工号纸分开，改变以住大锅饭的做法，做到责任到人，并作出如果当月没有REJ的，二级品管每人奖励200元，如有REJ货，取消200元奖金外还要给以每件鸡衫10元的处罚。

　　虽然我们在上半年可以实现转亏为盈，但成绩背后却有许多不足的地方需要我们去改善：

1、全厂数据不清晰，每个部门的工作链接不通畅，从而导致尾部收尾困难，浪费大量的人力物力去核对数据，影响工厂正常运作。

2、全厂的污迹还是比较明显，特别是做浅色的衣服，尾部打枪位置就堆积如山，浪费大量的人力物力。

3、车间的物辅料配送混乱，货物乱堆乱放，导致数据不清楚，有的生产线最多的时候堆积差不多3000件成衣。

4、人员离职方面，流动率居高不下成为困扰我厂的最大问题，如何稳定员工成为当务之急。

　　宏纺上半年只完成年度计划的42.3%，也就意味着要实现今年的目标，下半年必须完成57.7%，压力非常大，特别是8月份就进入针织行业传统的淡季，今年的形势更加严峻，许多花厂都反映今年的生意是最惨淡的一年，我们如何能在前所未有的挑战中找到机遇将直接影响工厂发展，因此，工厂在下半年将作出以下的改善计划：

1、针对数据不清楚问题，从7月份开始更新全厂的扫描系统，从裁床裁片-发外-下配送仓-车间-尾部每个流通环节进行扫飞，通过系统来实现全厂数据的监督管理，从而减少人为的原因导致数据的不及时及不清晰。同时，计划将生产计划跟踪表、IE编排及员工工资考勤等三大模块统一纳入扫描的ERP系统，争取在9月份内实现全厂资料由一个系统统一管理，年底前运作正常。

2、针对污迹问题，工厂计划从源头开始抓起，将裁床的物流架及松布架加装防尘的窗帘，减小由于裁剪带来的大量灰尘。对于车间裁片在生产过程中一定要装袋，杜绝将装袋的衣服直接放到地上，层层把关，控制好污迹。

3、从新调整生产计划员的工作，实现由计划员和部门人员及单后每天更新生产计划跟踪表，并根据实际生产情况对车间生产线进行排产，减小一些不必要的中间环节，进一步提高计划员排产的准确性。

4、针对车间人员的不断扩大，原有的管理模式已经没法满足生产需求，根据实际情况将在下半年作出以下的调整：第一、从7月份开始，车间将针对现场、质量、数据和产前工作进行单项评比，分别给予奖励，从而提高组长的生产积极性，达到员工增收的目的。第二、为了加强现场管理及提高生产积极性，将IE部的运作进行调整，将原来由一个电脑编排负责整个车间的编排，其他现场编排作现场测时调整改变为由现场编排对自己管理的组别进行从编排、测时调整一条龙，并计划将他们的收入与组别的产值挂勾，提高现场编排的积极性。第三、在不增加人员的情况下将电脑编排抽身管理现场，除了上面第一点说到要跟进车间的改善计划外，重点要跟进生产线是否顺畅，发现有什么情况要第一时间找到组长、编排及主管协调，待解决好问题后才能离开，待车间改善到位后，现场管理员将监督到全厂各个部门。第四、改变车间物辅料的配送方式，将原来裁片扎堆在车间改变为一个裁片车换一车裁片，将车间裁片的库存量降至最低。同时将车间原有的茶水间和机修房部分空间变成车间的辅料仓，所有的辅料从车间辅料仓按照裁片车的裁片数量来发放，改变以往辅料直接由一楼仓库扎堆发放，通过这二方面的改变，从而实现车间物辅料的“0”库存。

5、人事工作方面将从招聘和人员离职方面着手，对于人员离职方面，用1年的时间改变员工对宏纺辞工难的看法，争取员工从提出辞工到厂长回复具体情况的跨度时间不超过7天。为了减小流失率，将从7月份开始，对流失率最小的三个组分别给予300、200、100元的奖励，对于季度流失率最大的组别给予100元的处罚。人事招聘方面，从几方面着手招聘：第一、每周分三个晚上外出派传单，第二、了解了容桂所有制衣厂的分布，有针对性的贴纸宣传，第三、积极发动本厂员工介绍朋友到我厂工作。同时，为了进一步强化人事部的作用，将在下半年做好新入职员工的培训工作，并通过每月更新宣传栏等宣传企业文化，让员工有家的感觉。

6、根据生产发展需要，将计划购买多30台钑车，为车间的扩充做好准备。同时，为了更有效地利用空间，计划在原有的仓库、中烫、尾部加装物流架，使整个厂的流通和存放更加合理。

　　踏足现在，展望未来，相信在大家的共同努力下，一定可以让宏纺再上一个新台阶，完成好公司的生产任务。